卢作孚研究刊物
浅谈民生实业股份有限公司之人事管理委员会
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浅谈民生实业股份有限公司之人事管理委员会
上传时间: 2021-04-16 18:50:29     作者: 薛 宇     来源: 浅谈民生实业股份有限公司之人事管理委员会

    民生实业股份有限公司(即老民生公司),是民国时代的一家大型民营综合性实业集团,旗下控股和投资涵盖航运、机器、纺织、能源、钢铁、食品、建筑、保险等方面,涉及70余个企业。其中,航运业是其发展中*为基础和倚重的部分。

    它自1925年开始筹备,创办于中国西南一隅,在当时四川百业萧条且外国资本疯狂碾压的军阀混战时代,凭借在上海合兴造船厂赊购的一条仅有70.6吨位的小火轮——“民生”轮起家,开始经营嘉陵江上的渝合航线。经过十余年的奋斗,其便整合了川江上的其他中小华人轮船公司,结束了华人轮船公司各自为战,为外国轮船公司挤压,侵轧的局面,初步统一了川江华人航运企业,并击败了外国轮船公司的挑衅,初步收回了长江上游的航运权。后来其逐步经营长江中下游,取得了一定优势地位,并在抗战爆发后成为了长江运输的**主力。

    抗日战争胜利以后,民生公司还积极探索发展海洋运输,与金城银行联合组建太平洋轮船公司,在长江和海洋上拥有与国营轮船招商局竞争的实力,到1949年已拥有各种江海船舶140余艘,7万多吨位,航线由嘉陵江、乌江等长江支流,延伸到长江上下游,中国沿海以及日本和东南亚各国。其短短20余年的发展速度和经济效益,令中外瞩目。

  19世纪末至20世纪初,西方古典管理体系在资本主义进程中得以发展,诞生出许多**理论,有泰勒的科学管理理论,法约尔的管理过程理论,韦伯的古典行政理论等。这些是西方资本主义在发展过程中为解决以往企业管理中多凭借经验主义的不足和所面临的诸多困境,总结发展而来的。

这些西方古典管理理论的着重点是企业内部的组织系统,引申出了“理性经济人”的概念,但这种假设具有明显的片面性,职工在企业组织从事工作,经济动机就不可能是**动机;后来,梅奥的霍桑实验引申出了“非正式团体社会人”的概念,这是对古典管理理论体系的一次大冲击,挑起了西方资本主义管理理论体系的大思考和大争论。这种思考和争论,不仅在西方愈演愈烈,也伴随着列强在全球的殖民化统治与资本主义入侵,在其他落后封建国度引起了制度上的巨变。

  中国自清末民初,长期处于半殖民地半封建社会。在这种社会环境下,企业的发展亦会受到多方面的制约。如民生公司自创立之始就废除了长期统治中国航运企业的具有浓厚封建色彩的买办制度,实行了经理制。这是打破旧有制度对企业发展的制约,并在经理制度的基础上,实行了公司高度集权与分级管理相统一的新体制,即股东大会和董事会基础上的总经理负责制。公司的集权不在董事会手中,而在总经理手中。总经理领导下又建立了分级管理体制,公司下属机构和其他分支机构都有相当的职权和责任,既增强了公司管理体制上的民主色彩,又增强了公司决策的正确性、果决性,有利于减少工作失误,提升工作效率。

  1944年,美国航业界巨头亨利·凯赛尔在重庆航业协会发表演说时叹称:“世界上有史以来航运事业的发展,都是由海洋而内河,由下游而上游,唯独民生公司是由江河支流发轫,由上游而下游,这是一个奇迹。”民生公司发展的奇迹,离不开其高效的经营管理。其中,管理体制的建设,更是一个企业健康发展的组织保证。

一、早期的人事管理委员会

  在民生公司的各种管理制度中,人事制度的建立与改进是*为重要和富有成效的,是民生公司事业获得成功的关键。

   卢作孚先生一贯认为在建设各种管理体制中,人事管理体制是*重要的。他在20世纪30年代所写《中国的根本问题是人的训练》一文中,明确指出:“今天中国什么都不缺乏,只缺乏人——只缺乏有训练的人”“只要人成功,就会有公司的成功”。因此,民生公司初创时期,由于废除了买办制度,人事大权就集中在公司,准确地说就是集中于卢作孚先生手里,他不得不亲自处理所有人员的招聘、任用、晋升和调遣,因为当时公司的所有船岸工作人员加在一起,也不过百余人。这种情况下,随意性和偶然性比较大,并没有形成一套固定的人事制度。随着公司的发展,轮船的增加,船岸工作人员的增加,到20世纪30年代初,民生公司逐步建立整个管理体制,人事管理制度也在其间逐步形成。

  民生公司在总务处下设立人事股,专门处理公司的人事问题,并在用人、奖惩、考核等方面制订了若干可行的办法,初步形成了制度。但从实际操作来看,人事股更多像执行机构,对公司人事制度的发展和推进作用有限。

    随着公司在川江上进行“化零为整”运动,到联合川江上其他中小华轮公司,基本统一川江航运企业之后,公司的船岸职工暴增至3000余人,航线也延伸到了长江下游的上海,业务量也暴涨。在此种情形下,人事问题日益复杂多变,原人事股已然不能适应这种新的局面,用人不当等事件不断发生,公司整个人才储备和人事规划也面临诸多问题。

    1937年,民生公司对整个公司的人事管理体制进行了重大改革,成立人事管理委员会,直接受总经理领导,成为总经理下的一个直属机构。原来总经理下辖的设计室(原经济研究室)、稽核室、秘书室和人事管理委员会平行,但其职员要担负人事管理委员会相关工作。

  根据1937年《人事管理委员会组织大纲》**条,“本会承总经理之意旨,统整全公司人事管理之方案,核议有关人事管理之事项”,可以看出,人事管理委员会实际上是总经理直接领导的公司人事管理上的*高权力机构。

  其第二条,“关于人事管理之章则事项,由各主管处室起草,先送设计室,汇编提由本会审核通过后,再交总经理核准”,第三条,“关于人事管理之执行事项,由各主管处室拟具办法,先送总务处交人事股加具意见,提由本会审核通过后,再交总经理核准”,可以看出,公司人事管理的各项细节规程先是由各个处室结合自身实际情况先行起草,再送设计室汇编研判,其具体执行办法也由各处室事先拟具,再交予人事管理委员会讨论审核通过后,*后于总经理核准。

这种由一线管理部门先根据平时遇到的各种问题,自下而上交予人事规程设计部门汇编研判并通过会议讨论、总经理核准,*后再自上而下确定规程的方法,比之任何单方面设想和参考其他有关规定更能贴近现实情况,解决实际问题。

  其第四条,“关于二三两条之提案,在人事管理委员会,认为有疑问时,属于执行者交人事股,商同原处室重拟,属于章则者,交设计室商同原处室修正”。

    第五条,“关于人事管理之执行事项,因时间迫促,或有特别原因,不及交议者,得由各处室,送总务处,交人事股加具意见后,迳交总经理核准执行,仍须说明理由,依照第三条之规定,提交本会追认”,表明,人事股已经基本变成了执行机构,而人事管理的有关规程全部由人事管理委员会根据各处室交予设计室汇编研判后讨论审核;如果有执行事项因为某些原因没有通过人事管理委员会讨论审核,那人事股必须在给总经理核准过程中说清理由,并在总经理核准后,于人事管理委员会闲暇时再走流程,必须得到人事管理委员会的追认,这里进一步强化了人事管理委员会的责任和地位,即总经理直接领导的公司人事管理的*高权力机构。

  其第六条,“本会以本公司四处三室高级主干人各一人,为委员担任之,如该委员临时不能出席,由本人就各本处室指定代理人”,第七条,“本会以总务处出席人为主席,每星期开会一次或二次,若有紧急事项,由主席召集临时会议”,表明,人事管理委员会事实上是由公司四处三室的主干人员(经理或襄理)等高级职员担任,其中总务处主干人员担任主席一职,并定期开会,如主干人员不能参会,必须指定代理人参会,会议不能无故停止;总务处派遣人员为每次会议之主席,并不强调必须是主干人员。

  其第八条,“人事股主任,及其他有关系职员得临时约请列席”,可以看出,人事股的*高职员即人事股主任和具体执行相关规程的职员必须列席人事管理委员会的会议,这样更能保证相关规程在执行上不会出现理解偏差或者走样,而必要时人事管理委员会也能从人事股的具体经办人员口中得到必要反馈。

  1937年,公司同时颁布了设计室组织规程、稽核室组织规程和秘书室组织规程。在这三个与人事管理委员会联系密切的处室规程里,也加入了有关人事管理的细节。比如,设计室组织规程第四条第七款,“关于管理上之研究与设计”,第八条第三款,“关于人事管理各种方案之审核”……这充分说明了,在1937年,民生公司管理体制改革是紧紧围绕着人事管理体制改革而进行,而人事管理体制改革的重点即是人事管理委员会的成立以及制定各具体办法。

二、适应事业发展的人事管理委员会

  193777日,日本开始了全面侵华战争,随着日军的疯狂进攻,国民政府逐步将中国的政治与经济中心西迁。到1943年,抗日战争已进入了相持阶段,长江中下游地区早已陷落,民生公司所经营的航线也大为缩短。在航运业陷入低迷,其他控股或投资的实业因为抗战西迁大后方带来的资本和技术而急剧发展时,民生公司的管理体制也作出了相应变化。

  1943年,民生公司修订了之前颁布的《民生实业公司人事管理委员会组织大纲》,同年10月又订定了《民生实业公司人事管理委员会办事细则》。这些新制度的实施,是为了抵御战争环境给公司经营带来的冲击,更是为了保证公司能够在这种艰难困境中正常经营。比之1937年的组织大纲,发生了如下些许变化。

  如,1943年《大纲》**条,“本公司为计议全公司人事管理之方案,并核议属于人事管理之事项,依照本公司组织规程第十四条之规定,设立人事管理委员会”。事实上,19438月,民生公司正式颁布了《民生实业股份有限公司组织规程》,其十四条“本公司必要时,得设立各种专门委员会,其组织另订之”。这里,民生公司将一系列规章制度进行了流程上的规范,做到有据可依,有据必依。而且,在此处,区别于1937年《大纲》**条(详见前文),将“承总经理之意旨”变化为“依照本公司组织规程”,从这里就可以看出来,民生公司开始了严格的制度化管理,在其权力的源头正本溯源,更是彰显人事管理的实操性和延续性。

    当然,这恐怕与民生公司创始总经理卢作孚长期担任政府职务,特别是抗战爆发以后,先后出任国民政府交通部常务次长主持战时水路运输工作,兼任全国粮食管理局局长负责大后方的粮食调度,无暇分身,没有精力投入于民生公司的管理事务,而代理总经理中,总务处经理宋师度自20世纪30年代开始就在卢作孚不在民生公司时代理总经理,而后,魏文翰进入民生公司担任协理,并开始代理总经理。前者是卢作孚在泸州办通俗教育时的同事,跟他一起工作多年,有很好的共识基础和默契程度,而后者是上海工商界入股公司的代表,其理念和管理想必也不可能与已经发展了十余年的民生公司所契合。所以,**条作出相关调整,更能保证将民生公司坚持的人事管理体制持续下去。

  第二条,“本委员会以本公司之主任秘书,主任稽核,总工程师,及各处暨物产部经理,人事课主任,护航大队大队长为委员组织之,并以总务处经理为主席委员”,相比1937年的大纲,将人事管理委员会的人员构成再行扩大;而且联系第三条,“关于本公司人事管理规章之制定及修改事项,由各主管室处部起草,开具提案单,连同全部草案,送秘书室会同务处审查后,提由本会开会核议,再送由总经理核定,交会发还原提案室处部发布实行”,比较1937年《大纲》先送设计室,表明此次调整已将秘书室和主任秘书的职能加强,突出了秘书室的地位和作用。

  其第四条,“关于本公司人事之任免,调遣,升降,给假考绩,奖惩,救助,暨职工福利各事项,及其他关于人事管理之执行事项,由各主管室处部缮具提案单,并开列理由及办法,送总务处交由人事课审查后,加具处理意见,提由本会开会核议,再送由总经理核定,交会发送人事课执行”。从这里可以看出,民生公司将总经理的权力进一步下放到各处室,各处室在人事管理上亦有相当的权力。结合民生公司各处室的规程,民生公司在各级人事权上有明确的规定,包括各股主任以上的人员(包括船上经理、船长、轮机长、附属工厂厂长、股主任直至各处室经理、襄理等),均由总经理提名(部分时候则由有关处室经理提名),再经人事管理委员会咨议,*后由总经理决定直接任用,并报董事会核查备案,其他一切人员,则由各处室或有关基层单位直接管理,其任免奖惩亦由各有关处室配合有关基层单位提名推举或提出具体意见,不过*后都必须上报人事管理委员会议定。

    这种把条块、点面结合起来的人事管理制度的*大特点在于使得总公司各部处不仅对基层单位相关的业务人员有直接进行业务指导的责任,而且对其晋升、调动、奖惩也由相当的权力,大大有利于各处室业务的推动和效率的提高,同时亦避免各单位人事与业务脱节的现象。

    况且,因为整个公司人事管理的*终审议权在人事委员会,这也有利于加强集中统一领导,避免各部处安插私人,各自为政,而且由于各部处负责人同时又是人事管理委员会的成员,这也能保证各部处的人事管理权,更重要的是可以避免总公司在人事管理中产生脱离基层,脱离业务实际的情况发生。可以从中看出,民生公司的人事管理制度是集权与分权的统一,是民主与集中的协调统一,其中的细节则表现在度的把握上。

  1943年《大纲》第七条与1937年《大纲》相比,产生了些许变化。1943年《大纲》第七条,“本会开会时,如各委员因故不能出席时,浔自行请托本室处部之高级人员代理出席,并须于事前通知主席委员。主席委员不能出席时,由主任秘书或主任稽核代理之”,结合其第二条,可以看出,1943年《大纲》虽然确定了总务处经理为人事管理委员会主席,但并不再强调如若总务处经理不能主持时必须交由总务处派出的人员担任,而是将代理职权交由主任秘书或主任稽核。结合前文来看,1943年《大纲》将人事管理委员会的相当之权力开始从总务处转到秘书室,这也表现出一种平权调整的倾向。

  同年10月,民生公司颁布了《民生实业公司人事管理委员会办事细则》(详见本刊58页),这个细则较之1937年,则在细节上更加细致。

  首先,其**至三条,充分表明人事课是人事管理委员会的服务者和执行者。

  其次,第四条和第五条比之1937年细则更加细则,一方面是民生公司的管理制度更加完善,各种规程细则愈加完备、详尽;另一方面则是在执行上越来越遵照章程,越来越严谨,越来越科学化,规范化。

  其中,第六至十条,将职工调遣、职工加减薪水、职工升降级、职工考绩事项、职工奖惩事项、职工救助事项分别进行了细化,但其一致性都强调了人事课必须依照公司各规程细则报人事管理委员会审议通过后才能进行后续动作。

  其十一条,“此外一切人事管理事项,及职工福利事项,提案部份应先与总务处交换意见后,再行提案”,人事课作为总务处下属机构,但是又作为人事管理委员会服务者和执行者,务必协调两者之间的关系,起到沟通的媒介和桥梁,必须保障两者间的充分讨论。

  其十二条,“凡出席本会及办理本会文件之人员,对于本会一切案件在未经总经理核定发表前,须严守秘密”表明,人事管理委员会所讨论的一切结果和达成的方案必须经过总经理核定后才能生效,在这以前,都存在变数,私下传播极易引起各方的混乱和猜疑。

三、一次人事管理委员会会议实例

  下面有一则人事管理委员会在193941日举行的会议记录,从这个会议记录里,我们来看看人事管理委员会是怎么运作的。

  这次会议是民生公司人事管理委员会第304次会议记录,开会地点在公司会议室。此次会议出席人包括,不久前刚参加宜昌大撤退运输由民生公司汉口分公司经理职务上转任回总公司船务处襄理的杨成质,总公司总务处经理宋师度,总公司业务处襄理李若兰,总公司稽核室副稽核长张昌培,总公司设计室设计长兼人事管理委员会常务委员赖彦于,总公司秘书室副主任秘书李邦典。列席人为总公司总务处人事股杨大烈,会议记录员人事股陈开义。

  本次会议讨论了41项议案,达成41项决议。其中,**到十五条为派遣案,如**条,“请核准招募航警五十名案”,*后达成决议案——照准办理。从第二条开始,就是各处室、轮船、囤船招募练习生、办事员,理货生、实习水手、茶房等的招聘或调任事项包含确定薪金待遇,其中第十五条,“请派杜鑑迁为轮机部茶房……民俗轮轮机部茶房白泽□为本轮驾驶部茶房案,因其患眼疾应勿庸议”。想来这名白姓茶房因为眼疾被本部嫌弃调任他部,结果在人事管理委员会不但被拒绝,还批示了“应勿庸议”。

    再根据民生公司职工工作和福利制度来看,该茶房应该会留在原部门一边治疗,一边工作。后面第十六条至三十一条为处分案,处分涵盖船岸人员,惩处力度包括记过、停职甚至开除,其中不乏因工作成绩不佳而受到的停职,工作不力管理无序受到记过,工作失误受到罚分的。有惩罚自然有奖励,后面三十二条至三十九条多为升职、核加事项,升职必加薪,这是民生公司人事制度的一大特点。

    根据民生公司薪工条例和职工年功加俸细则相关规程,由人事管理委员会根据相关事由进行讨论决议。其中第三十九条,“请核给万分公司助理员许培泽医药津贴案,因劳致疾,该员全部医药费用壹佰玖拾捌元柒角玖分照数津贴,住温泉调养房租叁拾肆元津贴二分之一计拾柒元”,虽然助理员月薪仅有20余元,但根据民生公司医药津贴办法,人事管理委员会必须津贴其相关医药费用,当然某些费用依据办法也只能作部分津贴了。

  此次会议*后两项议案分量颇为重要,第四十条为通过总公司办公室职员当值规则案,此项议案此前已经由人事股和总务处反复调研和修正,此次又经人事管理委员会讨论审议,并照修正条文通过。

    *后一条,“魏文达已聘为本公司常年法律顾问,请予追认案,追认全年致送舆马费肆佰元正”。魏文达是当时**的海商法学家,任教于东吴大学法学院。其和胞兄魏文翰在上海经营律所,是上海工商界的风云人物。随着上海陷落于日人之手,上海工商界不愿做亡国奴的企业和企业主都陆续迁徙到大后方的重庆。民生公司在抗战前曾向上海工商界发行公司债,上海工商界许多闻人都持有民生公司的股票。就是在那个时候,魏文翰成为了民生公司的股东,而因其在海商船舶保险司法上的实力和地位,民生公司曾聘请其为公司协理,职级略等同于总经理。后来因为长期代理民生公司总经理的宋师度积劳成疾,长期病假,民生公司转而聘其代理总经理一职。据魏文达之子,华东政法大学副教授魏友宏口述史料,其二伯父魏文翰代理民生公司总经理期间,也因为忙碌而无暇顾及民生公司具体事务,其父亲魏文达在很多时候帮着处理民生公司的具体事务。后来在抗战胜利以后,他们两兄弟回到上海创办了海鹰轮船公司,也是因为在民生公司的经历积累了相关经营管理的经验。

  通过人事管理委员会这么一次小小的人事会议,我们可以看出,其会议流程和运作完全是按照其组织大纲和办事细则进行的,参与会议的人选皆是涉及到的和掌握权力的核心部门,而且会议记录颇为详细,以求做到经得起稽核查证。会议讨论决议的具体事项也是按照类别提前归类的,这样也有利于集中迅速讨论同类型事项,避免浪费会议时间;此次会议为人事管理委员会第304次会议,这也说明了人事管理委员会会议频繁且长期坚持,也佐证了民生公司会议虽多,但力求节省会议时间,提高会议效率。

四、结语

  从解析民生公司人事管理委员会开始,由此去探索民生公司的人事管理制度,我们能够看到,当西方古典管理体系在二十世纪初到中叶随着资本主义高速发展而开始不断总结、分歧、思考、变革、完善,其学说影响下的其他经历着资本主义殖民化的**和地区也在不断思考。他们结合自身社会和现实情况,不断摸索一条适合本土企业经营管理的脉络,构建促进自身良性循环发展的管理体系,民生实业股份有限公司在其20余年的发展中,也正是在如此探索着,并成为其中的佼佼者,如二十世纪八十年代,美国管理学者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃德曼出版的《追求卓越》里所提到的“走动式管理”,实际上在当年的老民生公司已经普遍应用了。又如霍桑实验得出的“非正式团体社会人”,在当年老民生公司的集团化生活中更是非常普遍。这些都是源于本土企业对于舶来思潮的独立思考和超越时代的探索,这种探索值得后来的企业管理者深思,而老民生公司的经营管理体系,特别是人事管理体系对现在中国特色社会主义经济建设时期的企业发展有着丰富的启迪;其所保持着的一定是先进性的,值得很多企业管理者去探索和借鉴。

参考文献:

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[2]凌耀伦、熊甫.卢作孚文集[M].北京:北京大学出版社.2012.

[3]张守广.卢作孚年谱长编[M].北京:中国社会科学出版社.2014.

[4]杨可.同舟——职业共同体建设与社会群力培育[M].北京:社会科学文献出版社.2019.

[5]政协合川市委员会、中共合川市委统战部.纪念卢作孚先生诞辰一百周年专辑[C].

[6]北京大学“口述海商法史”小组杜彬彬.微信公众号:口述海商法史[OL].

[7]民生实业股份有限公司档案. 民生实业股份有限公司人事管理委员会组织大纲,中华民国二十六年八月核准实行.

[8]民生实业股份有限公司档案. 民生实业股份有限公司人事管理委员会组织大纲,民国三十二年修正发布.

[9]民生实业股份有限公司档案. 民生实业股份有限公司人事管理委员会办事细则,民国三十二年十月订定.

[10]王凤彬、李东.管理学(第五版)[M].北京:中国人民大学出版社.2016


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