卢作孚研究刊物
科学管理改革与劳资关系 ——以申新三厂和民生公司为中心
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科学管理改革与劳资关系 ——以申新三厂和民生公司为中心
上传时间: 2022-10-11 14:12:34     作者: 高超群     来源: 科学管理改革与劳资关系 ——以申新三厂和民生公司为中心

    20世纪2030年代,中国的许多企业中自发兴起了一场科学管理改革。虽然改革*终没有能造就成熟的企业管理制度,但这是中国企业家**次大规模主动寻求改造企业内部秩序的努力,它对企业管理制度的发展、对劳资关系的塑造都产生了重要影响。在一些企业中,管理改革还取得了一定的成功,改革大大加强了管理人员和技术人员在企业里的权力和地位,并建立了良好的劳资关系和生产秩序。但管理改革的*终结果与改革者*初的设想有着很大的不同。在实践中,改革者遭遇到了他们事前没有预料到的工人的强烈反抗。从一定意义上来说,如何应对工人的反抗成为科学管理改革成败的关键,同时,与工人之间的互动也成为这次管理改革的重要特征。有趣的是,在这一点上,科学管理倡导者的动机和遭遇与他们的西方前辈几乎完全一样。3在改革者眼中,科学管理意味着用理性的方法来管理生产的所有环节,以提高生产效率,他们认为这种改革也有利于改善工人的处境。就本文的研究视角而言,笔者较为关注的是管理权的转移和管理方式的转变。本文主要以申新三厂和民生公司为例,从劳资关系的视角来探讨管理改革引发的制度变迁;主要从管理的实际状况而不是单单从制度本身出发,来分析劳资之间的互动,检讨中国企业家在应对工人的反抗时,对科学管理制度所做的调整和修正。

一、前人的研究状况

    解放前的研究大多以调查为主要方法,多带有浓厚的社会学背景。代表性的著作是陈达完成于1929年的《中国劳工问题》[1],以及在费孝通的指导下,史国衡于1940年所做的关于昆明一家国民政府国营工厂工人的调查——《昆厂劳工》[2]。陈达的著作是国人关于中国劳工问题的**部专著,它较为全面地介绍了中国劳工的起源和主要问题,如工人的生活状况、工人团体、罢工、工作时间、福利设施、劳工法规等。2史国衡的著作是作者19408月至11月入厂调查的报告,该书重点在于研究农民变成工人后在现代工业中的表现,如工人的动机与工作效率、工厂内部的阶层、秩序等。由于是入厂调查,所以它为我们提供了非常难得的日常状态下工人的心理感受。此外,民国时期还产生了众多的调查报告,限于篇幅,本文不再一一列举评述。

    解放后工人问题的研究一度以工人运动为中心,很多企业和地方出版了大量工运史的文献和资料。在这些资料的基础上,刘明逵编辑了414册的《中国工人阶级历史状况(18401949)[3],刘明逵、唐玉良出版了6卷本的《中国工人运动史》[4]

    1950年代,台湾也出版了一些工运史的回忆和著作,如由李伯元撰写的《广东机器工人奋斗史》[5];由“中国劳工运动史编纂委员会”编写的5卷本《中国劳工运动史》[6]。当然,这些著作都是完全站在国民党立场上的。1990年代开始,一些经济史学者开始重视对科学管理的研究,并对之做出了较为正面的评价。代表性的研究成果是上海社科院经济研究所沈祖炜主编的《近代中国企业:制度和发展》4[7]。此外,张忠民论述了20世纪30年代上海企业中的科学管理改革5,汤可可研究了无锡民族企业的管理改革6。在对单个企业的研究中,许多研究者也涉及了管理改革问题。比如对民生公司的研究就有凌耀伦主编的《民生公司史》[8],金铮、邓红的《论卢作孚对民生公司的有效管理》[9]等。他们的研究总结了在科学管理改革中制度方面的变化。在这些研究中,传统与现代的对立取代了阶级间的对立,成为新的研究主题。

    近年来,台湾学者同样非常强调科学管理改革的现代性趋向。代表性著作是刘文宾的专著《近代中国企业管理思想与制度的演变(18601949)[10]。这本书的第三章、第四章关于中国近代企业管理思想和制度的讨论,重点就是科学管理。刘著侧重于研究管理的思想与制度变革,对企业中工人的情况、管理的实际运行状况很少论及。他把西方管理理论中行为学派的理论与中国传统的道德哲学结合起来,并以此来解读他所谓的中国式管理中的人性管理特色。他还同时注意到了企业家对工人的严苛管理和人性化管理这两种特征,他认为这两种互相矛盾的管理风格并存,令人费解。1他的研究不足之处还在于:过分强调了管理思想对企业家的影响,同时又过分忽视管理实践对企业家行为的影响。

    在中国大陆,也有很多研究者不满足于把中国近代的企业管理模式简单视为传统向现代转化,他们更多地是从中国企业发展的实际状况和对管理的要求出发,而不是以是否具有现代化的“外表”,来评价管理方式和劳动制度。比如在包工制的研究中,王处辉对包工制提出了新的评价,他认为旧中国企业劳动组织中所实行的工头包工制度,在当时是行之有效和具有现实合理性的劳动组织方式,对中国近代企业的发展具有重要促进作用。2王小嘉对于包工制的*新研究也引人深思。她认为“包工制度是企业基于社会环境和自身条件的理性选择”。因此,她认为不能简单地认为包工制是一种落后的、带有封建性的生产制度。3他们都试图深入到当时的历史情景之中,去理解中国近代企业发展的真实状况。

    美国学者高家龙关于近代中国大企业与社会关系网的研究也颇有新意。通过对美孚石油公司、英美烟公司、三井物产株式会社、内外棉株式会社、申新纱厂、大中华火柴公司这6家中国境内大公司的研究,他指出了西方式的公司科层管理体制和中国“文明”中的关系网之间,绝不是简单的相互替代和敌对。在中国近代的企业行为中,两者之间的互动要更为复杂。他认为,19世纪后期至20世纪前期,西方、日本和中国自己资本投资的大公司在中国都未固守哪一种经营方式,而是既使用了等级体系,又利用了关系网。

    对于中国近代企业家与工人的关系,马俊亚的研究对我们*具参考价值。他认为中国近代企业家对工人的“保护”是广泛存在的,而且这种保护是“温情”的。但是,他认为这恰恰表现了“中国近代资本家阶级与工人阶级同样不成熟,在这里,工业者‘还未完全从农民蜕变出来’”。因为,“资本家阶级无情地榨取工人阶级剩余劳动的一面,显然属于资本主义范畴;至于资本家阶级对工人阶级保护的一面,则属于‘古代世界’范畴,亦即我们常常所说的‘封建性’”。他还正确地指出中国近代的工人有主动寻求保护的心态1。他也研究了中国近代工人的帮派问题,他指出加入帮派是中国近代工人的主流趋势,这说明“中国近代的人身依附更以变种的形式存在于资本主义大工业中,并不以对财产的依附为前提”2。很显然,他的研究是以马克思主义为理论指导的。由于他将工人和资本家的关系区分为资本主义的和封建的,并认为资本主义是一种更高级的发展阶段,因此,他的研究也可以认为是把传统与现代的对立作为其主要理论背景的。

    通过以上综述我们可以看出,学者们对于中国近代工人和管理制度的研究取得了丰富的成果,通过不断调整研究视角,使近代中国的工厂管理问题得到了较全面的揭示。但也还存在一些值得进一步探讨的问题。以往的研究,多从制度变革的角度来研究科学管理改革,而忽视了管理改革的实践过程;多从企业家的角度来研究,而忽视了劳方的作用。本文认为,劳方虽然是处于弱势、被动的一方,但这绝不意味着,劳方在企业中是完全逆来顺受,丝毫没有作为的。劳方在企业管理上的要求和主张,虽然并不那么张扬,但却是异常坚韧的,在企业中无时无刻不表现出来。他们隐微的要求和主张对企业管理产生了重大影响。而且,对劳方要求的认知和满足,也是科学管理实现的重要组成部分。以往的研究往往把工人的反抗视为实施科学管理的障碍,而简单地加以否定;以往的研究还忽视了科学管理改革对劳资关系的影响,而这恰恰曾是其*主要的出发点之一。

  

二、科学管理的尝试及挫折

    20世纪20年代,重要的商学期刊如《商业月报》、《上海总商会月报》等,陆续介绍欧美及日本的人事管理,其中如李云良的“新式职工管理术”的系列文章,详细讨论选择、管理、教育、待遇职工的各项方策。319306,还成立了中国工商管理协会,由当时的工商部长孔祥熙担任理事长。出版了《中国工商管理协会丛刊》,还发行《工商管理月刊》,同年11月在国民政府召开的全国工商会议上,通过了“提倡科学管理法以期达到实业合理化案”。至1937年抗战前夕,中国较大规模的企业,都或多或少推行了科学管理法。

    科学管理改革之所以在这个时候受到广泛重视和推崇,与下面两个因素有着密切关系:一、随着中国共产党的成立和中国国民党的改组,工人运动迅速发展。从19221月到19232,全国发生了130余起罢工斗争,其中大多数取得了胜利。中国工人运动出现了**次高潮;二、两次世界大战期间,中国工业获得了较快增长,但是也与外国企业,特别是日资企业展开了残酷竞争,在竞争中,中国企业在管理上的弊端日益明显。中外企业生产绩效之间的差异对中国企业家产生了强烈刺激。因此,当时中国的企业家迫切需要改善劳资关系,提高企业的生产效率,这是科学管理改革同时追求的两个目标。

    下面我们以荣家企业中申新三厂的改革为例,来说明改革的过程和它遭遇的抵抗。

()申新三厂的改革

  和其他民族纺织企业一样,改革前,申新三厂在生产方面的组织分为两大系统:文场与武场。武场负技术责任,其首脑为总工头,其下有各个车间的工头。文场负责行政工作,其头脑为总管,总管之下是各车间领班、副领班和记账等人员。文场职员多留着胡须,长袍大褂,文气十足。他们不懂技术,也不能控制工人。工人实际上对他们很轻视。

    工厂的工人完全在总工头的控制之下,工厂的管理也完全由工头主导。1925年以前,申新三厂的“工头是沈阿富,电气间工头是屠阿兴,布厂工头是李金南。沈阿富等人权高一切,简直是一厂之王。……一切五金材料的购进,老师傅的进出,均归屠阿兴管,老板都不能过问。……当时全厂只有两部包车,一部是荣德生的,一部就是屠阿兴的”。

    在主张改革的工程师们看来,工厂“在工头管理下,腐败不堪。那时五万纱锭,一天只能产十六支纱九十几件或者一百零几件,锭扯只有0.70.8,而标准应为1磅。每件纱用花三百七八十司马斤。生产上不科学,工作不好做时便随意加重或调慢,甚至到热天,前后工序脱节,就索性把二、三万纱锭停工,往往相互扯皮……女工人数众多,女工头吃空额,与文场老职员分肥,数目相当可观”。

    申新三厂的改革由楼震旦、余钟祥、张鸿奎等人发动。这些人在1920年代初期先后进入申三,他们的背景很相似,都由新式工业学校毕业,大多曾在日本纱厂工作过,这样的经历使他们觉得申三的一番努力,这些新派的“学生子”工程师赢得了荣德生的信赖。19253月荣家聘请汪孚礼为申三工程师,余钟祥任副工程师,开始改革。

    在工人眼里,改革被描述为工程师们专门和自己过不去:()本来工作时间名义上为十二小时,实际只做七、八个小时。新职员管理下,十足做十二小时。职员休息时间是:二时至三时半,九时至九时半,十一时至十一时半。机工就乘职员休息时间也揩油休息。但新职员往往不到规定时间终了,提前一刻钟,潜行入车间,发现工人不在,便罚工资;或发觉工人在休息,就突然跑上去打。……()本来工资尾数照大洋计算,新派来了,规定一律照小洋发给。星期日工资也停发。()机工减少,不再增加,这样往往五个人的工作要四个人做。人减少,工作增加,只给工资较低的工人加一二成工资。……()旷工一天,扣一天工资,还迟发工资一星期,以资惩戒。”

   “新职员对待女工的情况:()把弄堂头靠壁的栏凳一律敲掉。()有的女工拍女工拿摩温的马屁,多分得一些木杆,多赚工资……但因做不了,断头很多,新职员发现,便罚工资。”“新职员经常对机工找缺点,动辄罚工资,一旦同他们争辩,就被开除。”

    1925421,无法容忍这些企图夺权的新职员的挑战,工头鼓动工人殴打新职员,他们先后打伤了余钟祥等5,并在工厂中搜索新职员达五六小时之久,接着发动了罢工。2经过双方谈判,改革暂时中断。

    表面看起来,工人的不满集中在劳动强度增加和实际收入减少上,但实际上问题并不如此简单。这些理由只是工人发泄不满的口实。在工人中间,这种行为方式非常普遍。史国衡就曾经在调查中发现类似的情况,“工人也有因为某种事情不如意,而请求加工资,可是工资增加之后,问题依然未告解决。”3显然,申三的管理阶层也领会了这一点,薛明剑(纱厂总管,改革派)总结申三改革时,就曾说:“工厂当局办理劳工事业,目的是谋劳工的福利,拿情理来说,劳动应该感激和欢迎工厂当局的举动,但是初办的时候,往往一部分劳工……用全力来反抗工厂当局的工作。”4因此1927年后,经过“工人自治区”的建设,申三的改革才顺利进行。

    这次暴动常常被描述为不明真相的工人被工头操纵和利用,但实际上,工人们对新职员的不满是非常明确的。工人对工头的服从中包含着尊重和理解的情感,而不单纯是恐惧和憎恨。后来对申三工人的访问就证实了这一点,“头脑在管理上是较松的,因为他们自己也是工人出身,只要工人能完成工作,揩些油,休息休息是不予干涉的。工人送礼给头脑是少数。王阿宝的儿子满月,工人中几人凑钱买戒指送去,送的人多,故戒指不少。但这是一般礼节,王阿宝也要请工人吃酒。”5的确,在很多企业中,比如安源和开滦,工人运动的领导者曾经成功利用了工头和工人之间的矛盾,但是这需要做艰苦的、长期的动员工作。因此,要从工头手中夺过对工人的领导权,就必须了解工人的真正要求和主张,并对之做出恰当的回应。科学管理改革并不仅仅是变更几条管理办法,它必然要从根本上动摇旧的劳资关系,因此,改革者必须全面面对劳资关系的重新塑造。

    在当时的中国,劳动力的供给远远大于需求,表面看来企业家应该在管理中具有绝对的优势地位,但实际上企业家却常常不能随意解雇工人。这是因为工人们通过依附工头、结成帮派来抗拒、阻挠企业家实施解雇权。工人们的行为在一定的地域范围内,时常可以改变劳资双方的力量对比,使得企业家解雇工人的成本大大增加。这也正是企业家宁可容忍工头的低效管理,而不愿大动干戈实施改革的原因。

下面我们从生活和生产两个方面,以林颂河在1927年在久大精盐厂和史国衡在昆明的工厂调查为例,来说明工人反抗的深层原因和他们的要求。

()林颂河和史国衡调查中发现的问题

    虽然久大和史国衡所调查的昆明的工厂并没有明确宣示他们实施了科学管理,但是他们的日常管理实际上遵循着与科学管理同样的精神,因此我们把他们的管理实践当作科学管理的参照样本,应该不会失之太远。我们先从林颂河的调查中选取两件小事来加以分析。

    1、关于工人的娱乐。根据林颂河的调查,久大和永利的工人,*主要的娱乐方式是听书看戏和养鸟,对于厂方提供的足球和其他体育锻炼则没有什么兴趣,而厂方认为听书看戏和养鸟是落后、萎靡的娱乐方式,所以既不提供,也不支持。林氏认为工人不喜欢厂方提供的这些娱乐方式是因为他们没有多余时间、怕花钱。但是如果认真分析一下工人的支出结构,我们会发现这只是工人们表面的说辞。比如工人们虽然总体上用于娱乐的消费开支很少,不足总开支的2%。但是,工人们对于自己真正重视的娱乐——比如新年——的开支却非常慷慨,而且也很热衷。各种新年走会,“是久大工人*重要*普遍的娱乐”。他们要花费很多精力来组织、排练,但却乐在其中。他们的新年支出在杂费支出中占到第二位,而且“他们的家庭观念很重,交通如不十分困难,便喜欢在年节或闲暇的时候,回家视看”。如果加上这笔交通费的开支,则他们用在新年上的开支所占比重就更大了。有的管理人员认为,工人实际上没有什么正当的爱好,如果不让他们把全部精力和时间都用在工作上,他们就要惹是生非。显然这种说法是没有道理的。

2、关于使钱会。久大厂方为养成工人节俭养家的习惯,举办了储金事务。厂方规定每有储金一元,月息1分。提取储金限于每月1日至5日。厂方的意图原在于“积少成多,全体工人同享这种利益‘每月每人至少存洋五角,一年即有六元储金’”。但是约有1/4的工人不存储金,“就是存有储金的工人,也常把储金当作存款看待”。有的人前一个月存的钱,第二个月“立刻取来汇回家去”。有人以为这是由于工人没有什么余钱,但事实并不是这样。有一次,久大工人室一个月内曾发生两起丢钱事件,每次丢的数目都在10元以上。对于工人不喜欢储蓄,林颂河认为其中一个重要原因“中国信用制度,还没有十分发达,工人内仍有不少的人,存着藏金胜于求利的见解。他们宁可存钱在自己身边,常常查看曾否增加或减少,冒着失盗的危险,不肯把辛苦积蓄的金钱,交给厂方保管,换取一张小收据”。但工人们却十分愿意参加自己组织的使钱会,也就是说,厂方提供的储蓄福利远没有工人自己的使钱会更有吸引力。

   在生产方面,史国衡的调查中提供了很多生动的例子。比如:“在一个夜晚,我居然在厂门前一家馆子里遇着那三位退厂的技工,我们讲起了某某管理员,那位绍兴人就气冲牛斗……据说有一次钉螺丝钉,按着那个管理的方法做,累试不成,这位绍兴朋友自己想了一个办法……居然一举成功。那位管理先生不唯不加赞赏,反而去向厂长说是他自己想出来的办法,于是惹起了这群工人的忿恨。”

    在工程师们自上而下的高压式的科学管理之下,工人们把手工艺人的观念引进了工厂:他们认为技术是自己吃饭的本领,秘不外传,否则就会砸自己的饭碗。他们依仗这种“绝活”和工厂、管理人员周旋。

   “有时机器坏了,工程师不敢问技工,只是抓着小工审问,小工那里知道,技工们却乐得在旁边多休息。”3工人的“诀窍”和“经验”非但不能公开、合理化,反倒更大程度地成为一种秘密知识。这个故事生动地说明,本应是科学管理的得益者和支持者的技术工人,却成为科学管理的敌人。4

史国衡在调查中也记录了工人的真实感受和希望。“从上海某铁厂转来一群工友盛赞他们的老工程师不拘形迹,因为他是工头出身,所以知道工人们的甘苦,有时游玩到工人们的家里来,也和他们同饮一场,好像家人父子一样的。公家厂的职员都是学校出身,就决不会和工人这样亲密。有位朋友说的更出奇,同是接受一样东西,在私人厂里你会感到更痛快更舒服。”

    通过以上调查,我们发现,科学管理的改革要获得成功,改革者在“改造”工人们的同时,也应当给他们提供某种“保护”,并以此来代替工头和帮派对他们的“保护”。在很多人看来,科学管理改革所追求的这两种目标是相互矛盾的,因为工人寻求被保护是基于一种前现代意识,而科学管理要求建立工人和管理者之间单纯的雇佣关系,以提高生产效率。但是,卢作孚在民生公司的经验恰好表明,这两者在现实中是可以结合在一起的,而且是富有成效的。

   

三、民生公司的改革经验

    与改革派在申新三厂的遭遇不同,1926,民生公司在废除航运业传统的包办制,成功地建立了由总公司集权管理的“四统制”。包办制曾经使公司失去了对轮船的经营权,承包人往往为封建把头或地头蛇,他们忙于图谋私利,运私货,贿赂成风,毫不顾及公司利益和信誉。船上设备无人维护,服务质量低劣。1926,“民生”轮上首先实行了经理制。接着制订了明确的轮船管理体制,将船上的人员、财务统一由公司管理;船上的燃料油料消耗统一由公司定额核发;全船由船长统一指挥。改革之后,民生公司在川江上的竞争力明显提高,1930年代中期以后,民生公司通过“化零为整”的战略统一了川江航运。更重要的是,民生公司的改革赢得了工人的普遍认同

    民生公司的改革顺利建立了高度集权的总公司集权制,公司的实际权力成功地落在以总经理为代表的技术人员和行政人员手里。民生公司的管理制度极为细致,执行也非常严格。比如,关于如何办好航空信件这一件小事,就有如下规定:“邮班期一到,即派人到邮局候取,立即分发,须复者立即拟稿核稿,核稿应随到随核,核定一稿交缮一稿,每日八时前交缮。当日之稿当日缮完,并负责校对和盖章交收发室后才能离开。内收发登记信务于九点二十分起送邮局,以赶上当时邮班。”

  民生公司能实现这一点,首先是由于利益分配时资方的节制。在支出当中,工资和福利开支占去总开支很大的一部分。民生公司福利种类齐全,数量丰厚,在当时的企业是非常突出的。抗战前,民生公司高速发展的时期:“民生公司的福利开支达到相当于纯利收入的32%~52%的比例,更是当时其他企业所没有的。”应该说,资本的节制和丰厚的福利,是民生公司员工忠诚于公司,公司劳资矛盾比较缓和的前提条件。

    第二,民生公司的管理人员大多都是从基层提拔上来的,也就是说,普通员工的劳动技能和经验有机会得到尊重和承认。1931,民生公司提升职务者141,占当时职工总数的27.2%1939年公司提职687,占职工总人数的10%,估计20世纪30年代的10年里,公司提职者有数千人次。“民生公司在迅速发展中所需的大量驾引人员与管理人员,主要是靠自己培养出来的,向外招聘的只是少数。”水手出身的“土专家”张干霆,1933年被起用主持打捞“万流”轮获得成功;西崽出身的周海清甚至被任命为大船的船长。

    第三,也是*为重要的,便是民生公司对工人的教育。1933,公司制定了《训练纲要》,要求在各种训练班中设置《民生精神讲话》课,讲话人主要是公司各处室经襄理,专门讲授卢作孚先生言论集和事迹,灌输实业救国、集团生活、服务社会、艰苦朴素等思想。

    对低级职工的培训,以灌输为主,兼以集体生活的熏陶;以职业训练为主,兼以业余活动。公司曾多次举办读书、写字、拳术和游泳等项目的竞赛,给优胜者个人和单位颁发奖品奖状。对职员的训练,训练班、讲习班抽调机关职员轮流培训,学习期间待遇不变;对高级职员则举办读书报告会和各种研究会。公司规定高一级的技职人员,有培训低一级职工的责任。通过这样的方式,增加了管理者和被管理者之间的感情,以及被管理者对管理者的尊敬。

    韦伯说:“资本主义无法利用那些信奉无纪律的自由自在的信条的人的劳动,正如它不能利用那些在与他人往来中给人以完全不讲道德的印象的人一样。”他还说:“集中精神的能力,以及绝对重要的忠于职守的责任感,这里与严格计算高收入可能性的经济观,与极大地提高了效率的自制力和节俭心*经常地结合在一起。这就为对资本主义来说是必不可少的那种以劳动为自身目的和视劳动为天职的观念提供了*有利的基础。”民生公司的培训,其要旨就在于通过准军事训练和集团生活的锻炼,来培养忠于职守的责任感,以技能训练来提高他们的工作兴趣和业务技能,以及工作中的投入和专注精神。

    民生公司的培训是强制的,而且是全方位的。包含职业操守的、技术的、人格的等方面。培训已经超越了一般意义上的职业训练,从某种意义上甚至可以说是在缔造新的国民。卢作孚说:“故每个青年中学生,都应该认清学校培养人才,是盼望社会成功,而不是盼望个人成功;盼望为社会谋出路,不是为自己谋出路。而且在目前的社会之下,我们自己无出路可言;我们的出路,是建筑在社会的出路上。”因而卢作孚将培训所遭遇的困难和抵制,归结为来自“旧社会”的抵抗,而不是工人的个人性抵抗。于是,这种培训就成功地激发了工人们与“旧社会”决裂并与其作斗争的热情,工厂成为工人们获得自尊的场所,在民生的工作成为他们体面生活的证明。

    民生公司的培训虽然是强制的,但并非简单地制定规则,迫使工人服从。而是把服从建立在对工人的动员和说服基础上,激发他们的进取精神和上进心。这样的服从管理制度对工人们而言就不再是屈辱的。

    就管理制度本身而言,因为民生公司与申新三厂的企业性质不同,二者之间的差异很多。但从管理改革的总体情况上看,还是基本一致的。二者都是将管理和支配工人的权力从工头手中夺回,都是以企业的生产效力*大化为目标。二者之间*大的不同在于民生更多地从工人的需要和实际经验出发,激发了工人的上进心,给工人提供了更好的发展空间。

    申新三厂遭遇改革挫折以后,管理者也意识到“过去茫然招聘技术人员,来厂改良技术,语言既不相通,人事又多隔阂,既不能和衷共济,收到通力合作之效,又不能达成改革技术的目标,当然也不能通行”。因此,决定自行训练人才,“除利用公益工商中学毕业生,予以纺织技术训练作为基础外,决定即办职员养成所、机工养成所、女工养成所等,作基本之图籍,免借才异地,发生人事上和感情上的隔阂”。为此,他们不惜花去了3年的时间。1而且他们还花费了巨大的精力创办了劳工自治区,劳工自治区的三条训练方法,全部都立足于发挥工人的主动性。“(1)多用积极的劝导,少用消极的抑止。(2)多用间接的方法,少用直接的方法。(3)充实区民生活上一切的内容。”2自治区区长由厂方委派,其他的职员则由工人自己选举,工人组织了各种会议和委员会,在厂方的指导下解决他们生活上的问题,维护秩序。他们甚至组织了一个裁判所和自治法庭来调处工人之间的纠纷。工人还模仿陶行知的经验,在每个宿舍都公举一位小导师来帮助其他人提高知识水平。

    虽然近代中国企业的管理体制未能发展成熟,没有*后定型,我们也很难总结其一般性的特征,而且申新三厂和民生公司,尤其后者的经验,在当时中国的企业中并不是非常普遍。但是,还是有许多公认较为成功的企业在处理劳资关系时都具有类似的经验,比如:宋卿的东亚毛呢纺织公司、刘国钧的大成纺织染公司、陈蝶仙的家庭工业社有限公司、萧则可的宝元通兴业公司、陈光甫的上海商业储蓄银行、范旭东的永久黄集团等等。因此,我们认为,在中国近代企业的管理体制中,在处理劳资关系方面,一些独特的经验,已经显露出萌芽。这些萌芽具有以下特点:1、企业家积极干涉工人的生活。提供各种福利是干涉的手段之一,建立工人自治也是一个重要选择。2、重视对工人的精神改造。企业家还往往以身作则,以赢得工人的尊重和追随。3、在工厂内部,建立技术人员和管理人员,尤其是后者的权威。如果从权力争夺的角度来看,管理改革的过程就是管理人员在企业中树立其对工人的领导和统治地位的过程。

    就企业的内部秩序而言,简而言之,科学管理改革的目标在于改变此前工厂中的双头模式,即工头与企业家。在这种模式中,工头在某种意义上分享了企业家雇佣和管理工人的权力,有时他们还可以通过技术工人来垄断关键的生产技术,工人们则依附于工头来抗拒企业家的压榨和失业风险。在企业中,工头们实际上处于半独立状态。通过科学管理改革,企业内部建立了直线性的科层制。技术属于企业而不是某些个人。工人们服从企业的管理,并忠诚于企业,而不是某个独立于企业的个人。

  中国企业家的这些制度和思想经验,1949年后国营企业中得到了更广泛,也更彻底的实践。

    当然,管理中一些基本争论也一直在延续。比如,在解放后的国营工厂中,长期存在着企业厂长负责制和“两参加一改三结合”的鞍钢宪法为代表的民主管理之间的争论。

  

四、总结

    在管理中遭遇工人消极或者积极的抵抗,并非私营企业独有的现象,在当时的国营企业中也很普遍。而且事实上在每个国家的工业化过程中,都曾经面临过类似的问题。正如韦伯所说:“无论何处,只要近代资本主义通过提高劳动强度而开始提高人的劳动生产率,它就必然会遭遇到来自前资本主义的……极其顽固的抵制。”在汤普森对英国工人的经典研究中,他发现“在整个18世纪,所有的教会和大多数雇主不停地、异口同声地抱怨劳工的懒惰、放荡、鼠目寸光和不节俭”“工业革命期间的大工厂主,无论他的工人是在工厂还是在各自家中工作,他都要为工人的纪律问题烦恼(从雇主的角度来看),外作制工人需要接受开导,养成‘井井有条’的习惯,规规矩矩地听从教导,按时完成合同,对偷窃物资材料有犯罪感”。因此,这不仅仅是一个东方问题。

    在实践中,不同国家在管理实践中解决这个问题的方式各有侧重。在欧洲,新教伦理发挥了重要作用,这在韦伯的经典研究中可以得到证实。在对卫斯理宗(新教宗派之一,在工业革命期间英国的工业无产阶级拥有大量的信众)的精彩解剖中,汤普森使我们对之有了更详实的了解。在英国还长期保留了技术工人对生产管理的控制权威。在美国,则通过劳资平等和给予工会巨大权力来满足工人的要求。在日本,工人的这些要求用终身雇佣制、年功序列制来加以满足。因此,这也不仅仅是一个所谓企业文化问题。

    与日本和欧美相比,中国近代的企业管理制度还处于形成时期,并且没能*终完成。但科学管理改革是其发展过程中非常重要的一个阶段,因为它是中国企业家首次自觉地、大规模地在企业中贯彻自己的主张,有意识地重新塑造劳资关系。在一些企业中,科学管理的实施在缓和劳资矛盾,造就新的生产制度和管理文化的同时,也提高了工厂的生产效率。

    *后,有必要指出本文并不意味着我们认为中国近代的劳资关系中充满了“温情”,企业家充分照顾了工人的利益甚至情感。事实上,就总体来说,中国近代的劳资矛盾是十分尖锐的,资本家对工人的剥削也非常残酷。穆藕初在总结中国实业失败的原因时,所指出的**条原因就是企业家“以实业界老辈自居,一意孤行,习非成是,虽有忠言不能纳,虽受挫折不能悟,视司事如奴隶,待工人如驴马”。

参考文献:

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